進(jìn)入存量時(shí)代，物業(yè)選擇成為了“狼多肉少”的話題，資本有先得的優(yōu)勢，但資本的續(xù)航能力在疫情前已有不吉之兆。OYO在中國的大肆擴(kuò)張，使得存量下沉市場被推到了行業(yè)風(fēng)暴中心，打上聚光燈，但其折戟，也給出了箴言——改造存量市場的模式并沒有錯(cuò)，但被資本裹挾一味擴(kuò)張卻忽視后續(xù)的維護(hù)與運(yùn)營，卻成為了一張“催命符”，淪為資本的狂歡秀，裸奔退場。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)品牌來說，與其一頭扎入物業(yè)爭奪戰(zhàn)，什么物業(yè)都要，不如找準(zhǔn)自己的定位。希諾母公司“壹隅生活”在打磨希諾品牌時(shí)，有清晰的品牌文化頂層設(shè)計(jì)，更精于商業(yè)思維，將坪效打造投資報(bào)率作為基礎(chǔ)思考和論證，以“穩(wěn)健而健康”的思路作為長遠(yuǎn)發(fā)展的根基，避開大資本的利刃。

后疫情年代，穩(wěn)打基礎(chǔ)的希諾，以靈活的小美定位，抄底撿漏，先后從廣州回馬杭州寧波，正成為新擴(kuò)張趨勢下不可忽視的力量。專注于在一、二線城市核心商圈或新一線及省會(huì)城市主要核心商圈尋找50-100間的小型設(shè)計(jì)酒店等物業(yè)，快速翻牌升級(jí)改造。

一、 小空間的高顏值 

很多大體量酒店面臨的一個(gè)雖不致命但很危險(xiǎn)的問題是，空洞的顏值。誠然，這些酒店必然都找了專門的設(shè)計(jì)師來對(duì)空間進(jìn)行設(shè)計(jì)，甚至耗資無數(shù)、耗時(shí)數(shù)年，使用的材料也都是極好，但因投資額度大而考慮審美的持久性，往往更為中規(guī)中矩，缺乏亮點(diǎn)，喪失風(fēng)格。

換到小空間，設(shè)計(jì)的成本下去了，但靈活度上去了。希諾酒店有既定的標(biāo)準(zhǔn)，深入于團(tuán)隊(duì)骨髓里的工匠精神和體系思維，讓希諾在標(biāo)準(zhǔn)和精微差異中游刃有余。

老舊物業(yè)雖然改造困難，但一旦改造得宜，卻是無價(jià)的瑰寶。例如廣州北京路步行街店中，走廊盡頭的房間較小，被個(gè)性改造成榻榻米，并開大玻璃窗提升采光，一覽北京路城市風(fēng)景，成為真正的“網(wǎng)紅房”。

二、 小范圍的多店聯(lián)動(dòng) 

一家小美酒店或許存在不少問題，譬如接待能力有限、設(shè)備設(shè)施不足等等，但是當(dāng)多家小美酒店一起出現(xiàn)在一個(gè)社區(qū)，則成為了互相補(bǔ)足與成就的關(guān)系。一個(gè)社區(qū)內(nèi)，會(huì)有好幾家希諾酒店，一家酒店或許只有50-100間客房，如果是3家，則是150-300間客房，其接待能力等同于一家大型酒店。

品牌在同一個(gè)商圈內(nèi)密集開店是希諾的戰(zhàn)術(shù)。例如，希諾在廣州的北京路步行街已開業(yè)3家酒店，互相之間只相隔1公里左右，運(yùn)營資源尤其是店長、保潔等人力資源可以共享，營銷推廣更是聯(lián)手出擊。過去，常常有酒店加盟商因?yàn)橥放仆瑑r(jià)位在同一地段互相競爭表達(dá)不滿，而希諾因總部運(yùn)營推廣的有序，讓組團(tuán)出擊成為一種核心競爭力；由于單店規(guī)模小，反而會(huì)因不同門店的空間差異風(fēng)格且相距不遠(yuǎn)，更讓客人有“打卡”欲望，密集開店帶來一種相互引流和聚集引流的正向作用，實(shí)現(xiàn)入住率的最大化。

三、 小房量的老物業(yè) 

城市核心位置，因其稀缺性，從來都是兵家必爭之地。當(dāng)大物業(yè)都已被分割完畢后，剩下的唯有小房量的老物業(yè)成為最難啃的“骨頭”，早已斑駁不堪，因被大集團(tuán)忽略而留了下來。地理定位、商業(yè)成本、消費(fèi)迭代都決定了他們不能完全委身于快捷酒店品牌，被改造成為小而美的品牌，是物業(yè)一個(gè)足夠好的出路，而街區(qū)也因此被美好點(diǎn)亮。

以品牌定產(chǎn)品、以專業(yè)控投入，這種“見縫插針式”的擴(kuò)張，正在走出了與大集團(tuán)們“下沉”所不同的道路。

不規(guī)則的物業(yè)，倒逼設(shè)計(jì)師和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)在客房中加諸更多想法，不同的房型，精致打造，能吸引不同需求的客群，讓體驗(yàn)更多元。

點(diǎn)評(píng):酒店多元發(fā)展也為不同的需求的客戶增加多樣選擇